Unternehmen benötigen die Fähigkeit, innovative Ertragspotenziale zu erkennen und zu heben. Innometrie ist die theoretische Fundierung diese Fähigkeit zu messen und zu verbessern.
1. Innovationskraft — Innovationskraft bewirkt, dass auch in Zukunft die richtigen Produkte und Dienstleistungen an für das Unternehmen wichtigen Märkten angeboten werden.
1. Innovationsvorbereitung — Ziel: Die Bewertung der hier enthaltenen fünf Prozesse zeigt, mit welcher Einstellung ein Unternehmen Innovationen begegnet, wie Innovationen in das Unternehmen eingeführt werden und ob Mechanismen etabliert sind, diese am „Leben zu erhalten".
2. Innovationsquellen — Ziel: Die fünf betriebsrelevanten Prozesse evaluieren den Umgang eines Unternehmens mit mittel- und langfristigen sozio-ökonomischen Veränderungen und den damit verbundenen internen Erwartungshaltungen.
3. Produktentwicklung — Ziel: Die Beurteilung der hier auftretenden sieben Prozesse beschreibt, wie das Marktpotenzial des Unternehmens durch die gezielte Entwicklung neuer Dienstleistungen, Produkte und Produktions-verfahren genutzt wird.
4. Leistungsfähigkeit und Partnerschaft — Ziel: Die Beurteilung der vier Prozesse dieses Teilbereichs evaluiert die Fähigkeit eines Unternehmens innovative Technik und Technologie zu identifizieren und mit eigenen Entwicklungen zu vernetzen.
5. Förderung und Unterstützung — Ziel: In diesem Teilbereich werden vier Prozesse bewertet, mit denen formal und organisatorisch Innovationen in betriebliche Abläufe integriert werden können.
6. Leistungsvergleich Innovation — Ziel: Die bewerteten vier Prozesse dieses Teilbereichs beleuchten die Fähigkeit eines Unternehmens, sich im (internationalen) Vergleich positionieren zu können und die eigene Konkurrenzfähigkeit zu ermitteln (auch Benchmarking genannt).
2. Internationalisierungskraft — Ziel: Internationalisierungskraft bewirkt, dass die eigenen Produkte und Dienstleistungen an für das Unternehmen wichtigen internationalen Märkten angeboten werden.
1. Strategie der Internationalisierung — Ziel: Die Bewertung der hier enthaltenen fünf Prozesse zeigt, welche strategischen Grundvoraussetzungen in einem Unternehmen vorhanden sein müssen, um ein Internationalisierungsprojekt zu starten. Darüber hinaus ist wichtig von welcher Ausgangslage heraus das Unternehmen den Weg beschreitet und ob Mechanismen etabliert sind, den Weg auf neue Märkte konsequent zu begleiten.
2. Potenzial der Teilmärkte — Ziel: Die Beurteilung der fünf Prozesse dieses Teilbereichs evaluiert die Fähigkeit eines Unternehmens die inländische Branchenentwicklung und die Potenziale neuer Märkte zu bewerten.
3. Produkt-Markt-Kombination — Ziel: Die Beurteilung der hier auftretenden fünf Prozesse beschreibt, wie die Kernkompetenzen - also die Produkte und Dienstleistungen - des Unternehmens zu den Zielmärkten passen. Letztendlich wird das Marktpotenzial durch die Erfüllung des Anforderungsprofils in den Märkten bestimmt.
4. Wertschöpfungskette — Ziel: Die Beurteilung der fünf relevanten Prozesse informiert über die Fähigkeit des Unternehmens, den neuen Markt mit dem inländischen Unternehmen zu verzahnen.
5. Personal und Kultur — Ziel: In diesem Teilbereich werden vier Prozesse bewertet, welche Softskills das Unternehmen und seine Mitarbeiter auf die spezifischen Anforderungen des Landes entwickeln muss.
6. Leistungsvergleich Internationalisierung — Ziel: Die bewerteten drei Prozesse dieses Teilbereichs beleuchten die Fähigkeit eines Unternehmens, sich im (internationalen) Vergleich positionieren zu können und die eigene Konkurrenzfähigkeit zu ermitteln (auch Benchmarking genannt).
1. Leitlinie — Innometrie ist Innovationsmanagement für Praktiker. Innometrie beantwortet diese Fragen in Abhängigkeit von der Lage des Unternehmens. Die Antworten stammen von Praktikern für Praktiker.
2. ManagementProzesse — Ertragskraft fokussiert auf die Steuerung des Gesamtunternehmen. Ziel dieses sogenannten Managementprozesses: Natürlicher Ablauf von der strategischen Ausrichtung bis zum finanziellen Abbild der Unternehmensentwicklung.
1. Ertragskraft — Durch die Fokussierung nur auf die wirklich benötigten Fähigkeiten optimieren Unternehmen ihre Ertragskraft.
1. Prozesse bestimmen unser Denken und Handeln — Alle Tätigkeiten, Abläufe und Verfahren (Prozesse) im Unternehmen wirken (positiv oder negativ) auf die Erreichung der finanziellen Ziele.
2. Kernkompetenzen — Die Kernkompetenzen sind als Kundennutzen und somit aus seiner Sicht zu definieren. Aus den Erfolgsfaktoren sind die erfolgskritischen Fähigkeiten zu bestimmen. Bei diesen sind relevante Stärken (alleine oder mit Partnern) aufzubauen.
3. Nutzenstiftung für Kunden — Das Unternehmen ist insbesondere auf den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen (aber auch den der anderen relevanten Bezugsgruppen) auszurichten.
4. Eigenleistung und Fremdbezug — Die Produkte und Leistungen sind durch Eigenleistung und Fremdbezug liquiditätsorientiert bereitzustellen: Deckungsbeitrag und gebundene Liquidität sind zu optimieren.
5. Zusammenarbeit — Die Zusammenarbeit von Menschen und ihren Organisationen schafft einen Mehrwert, der über das reine Addieren der Leistungen hinaus geht.
2. Erfolgsfaktoren - Der Weg ist das Ziel — Erfolg oder Misserfolg der Prozesse (und somit des Unternehmens) werden durch größtenteils beeinflussbare Faktoren bestimmt.
1. Absatz - Markt - Produkte — Am Markt treffen Kunden, Wettbewerber und das eigenen Unternehmen zusammen. Hier muss sich das Unternehmen mit seinen Produkten und Leistungen behaupten.
6. Kapital - Finanzen - Liquidität — Mit Ideen Geld verdienen: Die Leistungserbringung des Unternehmens wird in Geld bewertet. Dadurch wird eine einheitliche Basis für die Ausrichtung der Aktivtäten geschaffen.
3. Fähigkeiten und die Lage des Unternehmens — Die Unternehmensentwicklung ist ein evolutionärer Prozess. InnovationsPerformance hilft die hierzu nötigen Lernprozesse und die zielorientierte Steuerung des Unternehmens effizient zu gestalten.
1. Basisfähigkeiten — Mit der funktionalen Ausrichtung wird der Grundstein des Unternehmens gelegt.
2. Prognoseorientierte Führung — Anhand der erwarteten Erfolge am Markt werden die verfügbaren Kapazitäten und Geldmittel eingesetzt (Betrachtungshorizont ca. 1 Jahr).
3. Strategieorientierte Führung — Zur langfristigen Erreichung der finanziellen Ziele werden strategische Vorteile gesucht und konsequent genutzt.
4. Orientierung am Gemeinwohl — Unternehmen auf dieser Stufe sind bereits so groß, dass sie als Teil der Gesamtwirtschaft wahrgenommen werden.
1 Das neue St. Galler Management-Modell — Das neue St. Galler Management-Modell dient der systematischen Einordnung von Fragestellungen, Herausforderungen, Entscheidungs- und Handlungsfeldern im Kontext des Managements. Das Modell ist als Suchraster und nützliche "Landkarte" zur eigenen Orientierung aufzufassen und soll dazu beitragen, wichtige Begriffe und Konzepte im Gesamtzusammenhang des Managements zu verstehen.
1 Umweltsphären eines Unternehmens — Umweltsphären sind als zentrale Kontexte der unternehmerischen Tätigkeit zu verstehen. Je nach Branche und Tätigkeitsschwerpunkten sind diese Umweltsphären auf wichtige Veränderungstrends hin zu analysieren.
2 Anspruchsgruppen eines Unternehmens — Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind als organisierte oder nicht organisierte Gruppierungen von Menschen, Organisationen und Institutionen zu verstehen, die entweder einen signifikanten Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens ausüben oder von diesen selbst signifikant beeinflusst werden.
3 Interaktionsthemen eines Unternehmens — „Mit Interaktionsthemen werden „Gegenstände" der Austauschbeziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmen bezeichnet, um die sich die Kommunikation des Unternehmens mit seinen Anspruchsgruppen dreht. Zusammenfassend werden unter Interaktionsthemen verschiedene Typen von Inhalten kommunikativer Prozesse mit den Anspruchsgruppen verstanden."
4 Ordnungsmomente eines Unternehmens — Unternehmerische Wertschöpfungsaktivitäten laufen in mehr oder weniger geordneten Bahnen ab. „Die Ordnungsmomente geben dem organisationalen Alltagsgeschehen eine kohärente Form, indem sie diesem eine gewisse Ordnung auferlegen und auf diese Weise das Alltagsgeschehen auf die Erzielung bestimmter Wirkungen und Ergebnisse ausrichten."
1 Strategie — Unter einer Strategie wird der Aufbau solcher Voraussetzungen verstanden, die es einem Unternehmen ermöglichen, langfristig ökonomisch erfolgreich zu sein. Gegenstand eines strategischen Managements ist die systematische Auseinandersetzung mit den Grundlagen für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.
1 Anspruchsgruppen - Anliegen, Bedürfnisse und Kommunikationsformen — Unter Anspruchsgruppen werden diejenigen Einflussgruppen verstanden, die in einem interaktiven Verhältnis zum Unternehmen stehen. Die Anliegen dieser Anspruchsgruppen sind vom Unternehmen in einer spezifischen Weise zu berücksichtigen und zu managen.
2 Leistungsangebot — Unter einem Angebot bzw. einer Leistung versteht man allgemein die Menge jeder Art von Gut oder Dienstleistung, die ein einzelner wirtschaftlicher Akteur oder eine Mehrheit von Akteuren zu einem bestimmten Preis im Austausch gegen Geld oder andere Güter und Leistungen herzugeben interessiert und bereit ist.
3 Fokus der Wertschöpfung — Es gilt zu klären, auf welchen Teil der Gesamtwertschöpfung des Leistungsangebots sich ein Unternehmen im Sinne einer optimalen Fertigungstiefe konzentrieren bzw. beschränken sollte.
4 Kernkompetenzen — Eine Kernkompetenz ist eine dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.
5 Kooperationsfelder — „Kooperationen vergrößern unternehmerische Chancen und verteilen gleichzeitig die Risiken auf mehrere Schultern. Kooperationen sind möglich mit einem oder mehreren Partner-unternehmen, auch mit konkurrierenden Unternehmen der gleichen Branche, mit regionalen oder überregionalen Partnern, mit Partnern im Ausland oder mit Forschungseinrichtungen."
2 Struktur — Unter Organisationsstruktur wird die Gesamtheit aller Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination verstanden.
1 Aufbaustruktur — Die Aufbaustruktur bzw. Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in organisatorische Teileinheiten (z. B. Abteilungen, Stellen, Gremien), ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und sorgt für die Koordination der einzelnen Teileinheiten.
2 Ablaufstruktur — Die Ablaufstruktur bzw. Ablauforganisation hat den Ablauf des betrieblichen Geschehens bzw. die Ausübung der betrieblichen Funktionen innerhalb der Teileinheiten zum Gegenstand.
3 Prozess der Strukturierung und Entscheidung über Struktur — Die Aufbau- und die Ablaufstruktur finden ihren Ausdruck in einer Reihe von strukturellen bzw. organisatorischen Festlegungen. Diese sollen Ordnung schaffen und sind oftmals das Ergebnis autorisierter Entscheidungen.
3 Kultur — Die „Unternehmungskultur ist abzugrenzen als die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte und Normen, die in einer Unternehmung gemeinsam („duldend") akzeptiert und gelebt werden."
1 Normen, Werte und Einstellungen — Normen sind konkrete Vorschriften, die das Sozialverhalten betreffen und definieren mögliche Handlungsformen in einer sozialen Situation.
3 Sprachregelungen — Eine Unternehmenskultur ist vergleichbar mit grammatikalischen Regeln und semantischen Übereinkünften einer Sprache bzw. einer Sprachgemeinschaft.
5 Prozesse eines Unternehmens — Unter einem Prozess wird eine Menge (oder ein System) von Aufgaben verstanden, die in einer mehr oder weniger standardmäßig vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind (Aufgabenkette).
1 Managementprozesse — Managementprozesse erstrecken sich auf die Planung und Kontrolle von Zielen und Maßnahmen, auf die Mitarbeiterführung und auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen.
1 Normativer Orientierungsprozess — Eine systematische Strukturierung normativer Orientierungsprozesse soll sicherstellen, „dass alle wesentlichen Dimensionen und Aspekte, die für eine qualitativ gute, tragfähige unternehmerische Orientierung bedeutsam sind, unvoreingenommen und sachgerecht analysiert und reflektiert werden."
2 Strategische Entwicklungsprozesse — „Strategische Entwicklungsprozesse umfassen die Aufgabenfelder einer integrierten Strategie- und Wandelarbeit, die bei der Entwicklung einer tragfähigen Strategie und bei deren erfolgreicher Realisation in den betrieblichen Alltag zu leisten ist."
3 Operative Führungsprozesse — Operative Führungsprozesse beinhalten „die Prozessführung der einzelnen Geschäfts- und Unterstützungsprozessen anhand von Führungskenngrößen."
1 Führung von Mitarbeitern — „Führung ist eine Managementfunktion, die der zielorientierten Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeitenden dient. Dabei lassen sich indirekte (strukturelle) und direkte (interaktive) Formen von Führung unterscheiden."
2 Prozesse der finanziellen Führung — Prozesse der finanziellen Führung umfassen das Management jener Unternehmensprozesse, denen finanzielle Ressourcen zugrunde liegen.
3 Qualitätsmanagement — Qualitätsmanagement bezeichnet grundsätzlich alle organisierten Maßnahmen, die der Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Leistungen jeglicher Art dienen.
2 Geschäftsprozesse — Geschäftsprozesse verkörpern den Vollzug der marktbezogenen Kernaktivitäten eines Unternehmens, die unmittelbar auf die Stiftung von Kundennutzen ausgerichtet sind.
1 Kundenprozesse — „Ziel des Kundenprozesses ist eine langfristige Befriedigung von Kundenbedürfnissen und damit die Schaffung eines Wertes für die Kunden."
2 Leistungserstellungsprozesse — „Leistungserstellungsprozesse umfassen alle Aktivitäten, die dazu führen, dass der Kunde die vereinbarte Leistung in der vereinbarten Qualität erhält."
3 Leistungsinnovationsprozesse — Leistungsinnovationsprozesse umfassen alle Teilprozesse, die zu einer systematischen Produktinnovation beitragen.
3 Unterstützungsprozesse — Unterstützungsprozesse dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner Dienstleistungen, damit Geschäftsprozesse effektiv und effizient umgesetzt werden können.
1 Personalmanagement — Unter Personalmanagement versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen.
2 Bildungsmanagement — Bildungsmanagement bezeichnet ein Gestaltungsfeld, das prinzipiell in all jenen Organisationen relevant ist, in denen Bildungsprozesse geplant, durchgeführt und evaluiert werden.
3 Facility Management — „Facility Management ist ein ganzheitliches Management der Immobilien und materiellen/immateriellen Infrastruktur einer Organisation mit dem Ziel der Verbesserung der Produktivität des Kerngeschäfts."
4 Informationsmanagement — Das Informationsmanagement betrifft das Leitungshandeln (Management) in einem Unternehmen in bezug auf die Information und Kommunikation und erstreckt sich auf alle Aktivitäten, welche die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Informationsverarbeitung zum Ziel haben.
5 Unternehmenskommunikation — „Kommunikation wird als zielgerichteter Austausch von Informationen zwischen Akteuren verstanden, der verbale und nonverbale Elemente umfasst und eine Beeinflussung der Adressaten bezweckt. Die Unternehmenskommunikation dient dem Austausch mit internen und externen Anspruchsgruppen."
1 Mitarbeiterkommunikation — „Mitarbeiterkommunikation umfasst als interne Kommunikation alle Fälle des Informationsaustausches der Unternehmensmitglieder untereinander."
2 Marktkommunikation — „Marktkommunikation betrifft die Kunden, aber auch die Lieferanten und die Konkurrenz als externe Anspruchsgruppen des Unternehmens."
3 Öffentlichkeitsarbeit — Bei der Öffentlichkeitsarbeit steht die Rolle und Funktion des Unternehmens innerhalb der Gesellschaft im Mittelpunkt.
4 Finanzkommunikation — Der Begriff Investor Relations (IR) bzw. Finanzkommunikation bezeichnet bei einem börsennotierten Unternehmen die Kontaktpflege zu Aktionären bzw. Investoren, Analysten und Finanzmedien.
6 Risikomanagement — Unter Risikomanagement wird das Gestalten, Lenken und Entwickeln von zielorientierten Systemen unter dem Aspekt der Realisierung von Chancen und der Bewältigung von Störungen verstanden.
1 Sozial - Mitarbeiter und Öffentlichkeit — Die Koordination der Risikomanagement-Aktivitäten aus Sicht der sozialen Dimension erfolgt im Rahmen der Risikokommunikation und orientiert sich zunehmend an einem gesellschaftlichen Risiko-Dialog.
2 Leistungswirtschaftlich und technisch - Produkt und Markt — Die leistungswirtschaftlich-technisch orientierten Instrumente des Risikomanagements, z. B. Risk Control und Risk Engineering, umfassen die Vielzahl von realen Maßnahmen, welche mit Blick auf die generelle (Qualitäts-)Sicherung und die (technische) Vorsorge zur Verminderung und Bewältigung von Schadenpotenzialen getroffen werden.
3 Finanziell - Corporate Finance — Die Koordination der Risikomanagement-Aktivitäten aus Sicht der finanziellen Dimension erfolgt im Rahmen des umfassenden Financial Risk Managements.
7 Recht — „Das Recht übernimmt eine Ordnungsfunktion. Aufgabe jedes Rechtssystems ist es, ein sinnvolles Gleichgewicht zwischen der Freiheit des einzelnen Individuums und der Ordnung des sozialen Systems herzustellen."
6 Entwicklungsmodi eines Unternehmens — Die Anstrengungen eines Unternehmens zur systematischen Weiterentwicklung lassen sich je nach Tragweite und Tiefgründigkeit in die beiden Modi Optimierung und Erneuerung differenzieren.
1 Optimierung — Während einer Optimierung bleiben die im laufenden Wandelprozess grundlegenden strategischen, strukturellen und kulturellen Ordnungsmomente sowie die im Alltag routinemäßig vollzogenen Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse mehr oder weniger unverändert.
2 Erneuerung — Im Unterschied zu Anstrengungen einer kontinuierlichen Optimierung zielen Initiativen zur Erneuerung konsequent auf einen grundlegenden und umfassenden Wandel eines Unternehmens ab.
Methoden sind geronnene Erfahrung. Erfolgreich eingesetzte Verfahren und Werkzeuge sammeln wir als Best practice. Diese bewährte Praxis und die Fundierung durch die Innometrie befruchten sich gegenseitig.
